流程、观想与企业文化
梁乃崇教授
把「三摩钵提」和流程、电脑结合在一起,
我们可以说这是科学时代的「三摩钵提」,
因此「想」、「说」、「做」、「成」的无穷
威力,可以让我们有能力建立人间净土。
最近曾先生以他的经验,指出P公司的一些问题。通常过去在P公司董事会作出决议之后,会等几个月或半年后,看看是不是有结果。曾先生则不然,他立刻去看P公司是否采取行动,这是P公司董事会以前不曾做过的事。当然,要完成目标的步骤很多,曾先生特别看重第一步,经过他实际观察与收集资料,发现董事会做的决议,P公司连第一步都没有做,何况第二、三步,遑论要有结果,因此他就指出P公司没有「作业流程」。他并不是看结果,而是看有没有流程,比如定出那一天要采取第一步行动,而且详细到那一天的几点之前要把结果交出来。当这么一要求之后,发现原来做事的人都是在打混,所以没有结果,然后借口一堆,根本无法达成董事会的决议。之前董事会交给P公司的决议,大部分的下场就是这样。
当曾先生跟我提到P公司都没有「流程」(process)时,我开始不太懂他要指的是什么?是不是第一步什么时候完成,是不是要列出时间表?需要那些人一起配合完成?他们的完成时间表又是如何等等?也就是什么人在什么时间要完成那些事,跟大家商量过,通通要列出时间表就是流程吗?
为了要展示P公司没有「流程」的事实,他就要求P公司做一个样品,并附测试报告。P公司一开始说两个星期可以完成,但是到现在已经四个星期了,还没有结果。曾先生告诉我,他是贸易商,自己没有工厂,工厂在大陆,客户在美国,如果美国的客户要一个样品,他可以在六天内把样品交到客户手上,而P公司只不过做一个样品给自己用,四个星期还做不出来。他说P公司的流程,就好像纪晓岚说的一个笑话。纪晓岚很会讲故事,清朝的太监都很喜欢听,有一次两个太监要他讲故事,他讲:「从前有两个太监......」,就闭嘴不讲了,两个太监急着问:「下面呢?下面呢?」纪晓岚说:「下面没有了。」P公司的的流程就像「下面没有了」。
※流程是从无到有的过程
听曾先生这么说之后,我就很想弄清楚什么是「流程」。记得以前看过一本书《改造企业》,改造企业就是改造流程,那时我看不太懂,心想流程有什么了不起,为什么成为美国企业奉为宝典的畅销书,而且这两个作者还被美国企业界奉为大师。所谓改造企业就是改造流程,书里写的就是怎么开发票,怎么开支票,怎么付款和收款,我觉得这些琐事有什么了不起,实在看不懂它的奥妙,所以看了一半就没看了,因为不懂「流程」是什么。这回曾伟达又再提「流程」,我还是不太懂,而P公司之所以不懂,就是因为我不懂,所以问题在我身上,因此我决定花很多精神去把它弄清楚。
过了好久,我才弄懂「流程」是什么。原来所有的事情一开始都是零,当你把事情做成功,就不是零,而是有,所以「流程」就是从无到有的过程。任何事情的完成一定有「流程」,而且「流程」自己是不会动的,一定要有人去推动,没有经过「流程」就不可能成功。以我现在的理解,任何一件事,一开始一定是零,以后慢慢把事情完成,这个过程就是「流程」。
※试着从内心找流程
P公司董事会只决议,而没有下文,表示董事会是没有功能的。初步懂了「流程」之后,P公司董事会要做的是建立「流程」,而不是改造「流程」,因为根本没有流程,如何改造?这时我再把《改造企业》拿出来看,就看懂了,它的确改造了美国企业,效果非常大。像台湾许多公司本来是做OEM,后来变成ODM,现在则是全球运筹,这跟「流程」的改造是有关系的。当我懂到这里,仍然觉得「流程」对我而言,只是理解,不会运用,即便是用也觉得生硬不知所措,总觉得这是欧美国家企业管理弄出来的东西,是外来的,不是自己的,是不得不接受的东西,所以觉得满困难。我有这种感觉,相信别人也有这种感觉,觉得曾先生怎么那么讨厌,指出P公司那么多破洞,我们被勉接受「流程」这个东西,好像「苦药」,不得不吃。
有这样的感觉,表示我还不是真的了解「流程」的好处及重要性,或者是这本书还不能够把「流程」真正的内涵表达出来。这时我就试图不靠别人,只靠自己去了解「流程」,发觉「流程」是我的心外之物,而且生硬的东西,于是,我尝试从自己的心中去找,看有没有类似「流程」的东西。
记得有一次帮国科会办每年一次例行的研讨会,邀请全国相关研究者来参加为期三天的活动,地点则选择在风景区。那次安排到阿里山,教授和研究人员以及其的学生和家属都可以参加,所以研讨会之外兼具旅游性质,是满复杂的活动。我以前从来没办过,但事后别人说我办得非常成功,整个过程安排得很流畅,研讨会很成功,大家也玩得开心,司机与游览车小姐对我们很好,吃得也好。大家就问我经费是不是透支了,后来一结算,还剩一大堆钱,是历年来节余最多的一次。因此后来有人跟我抱怨:办得这么好,下次别人要怎么办下去呢?
事后检讨这次活动,是什么原因使事情办好的?其实,事情都是我的研究助理去做的,他事先会向我报告、请示,我会立即作出决定或调整,事情巨细靡遗,包括萤幕、投影机、点心饮料等一应俱全。我自己则是先把这三天的活动过程在心里面排演,不是观想结果而是过程,从开始出发,沿途经过那里,住什么旅馆,怎么分配房间,研讨会的节目如何进行,中间休息时间如何安排等等,都在我的心里演了好几遍,所以这个过程会发生什么事,需要什么东西,要做什么准备,连在游览车上无聊时要讲什么话或进行什么活动,我都排演了。所以当助理一跟我讨论,我就可以立刻做决定,只是没有把我心里面演的过程告诉他。
※流程就是心理排演的过程
这么一找就找到了,原来我在心里面排演一个活动的过程就是「流程」。每个人都会如此排演,当要完成一件事之前,我们都会筹画,都会盘算如何做。我心里的盘算是非常细密的,细密到好像是真的,把每个细节都演过。在一遍一遍排演从零到完成的过程时,我会去收集外在真实状况的资料,使得心里的排演更逼近真实,即使资料不够也能演,祇是演得不那么配合实际状况而已。演过一次就知道缺那些资讯,然后再去找外面的资讯,取得新的资讯之后再演一遍,就像电脑模拟一样,速度很快,发现什么地方不足,再去取得更真切的讯息,一遍一遍的演下去。
当我在做这些事情的时候,别人并不觉得我在做事,因为我只是在心里面一遍又一遍的演,但是演到后来,就会跟真实的状况几乎一样,而且在这个过程中,会找到一个最省力的「流程」。谈到这里都还属于「观想」,还是幻化的,当我开始实践的时候,才进入真实世界。在真实世界,旁人看起来好像水到渠成,却看不到我是经过努力奋斗的,他们不知道我有一套「流程」,而且是跟现实条件吻合的「流程」。当然,在实践的时候「流程」还是会做调整,但关键点很清楚,遇到状况也能做出最快速的反应。许多人看我做事怎么都轻轻松松,但结果却比人家辛辛苦苦的还好,其实就是因为我已在心里演过好几遍,我有很好的「流程」。我这么一反省,就发现所谓「流程」,就是我心里面的「演」,如此一来,「流程」对我而言就不生硬了,是本来就有的东西,我马上就会用了。我把这个体会跟别人说,他们也觉得「流程」的确不陌生,很好用了。
所以,只要把心里面演的过程写下来,就是所谓的「流程」,也明白企业所讲的「流程」是什么。原来「流程」是内心自有的,不是外来的。我把这个想法告诉曾先生,他说正是这样!所以,「流程」由内而发,不是外来控制人的工具,其实「流程」就是「观想」、「三摩钵提」,都是菩萨乘最擅长的东西,只因我们不是真的菩萨,所以不擅长。
了解这个以后,发觉一般人并不晓得完成一件事是需要经过一个过程的,事情不会从零突然就完成了,一定要经过一个过程,这个过程就是「如土长苗」,像一个幼苗慢慢长大成熟。如果我们心里面没有「流程」这个概念,会以为是真空生妙有,本来没有忽然就生出结果来了,没有中间的过程,直接就有结果。许多人经常会期待,成功或结果从天上掉下来,这就是不懂得「如土长苗」的道理。他们不知道,从零到有的过程,是不会自动走的,一定要有人推动,不推动事情就停了。如果心里面没有「流程」的观念,就不会去推动,结果就一事无成。从零开始到完成的「流程」,可以有很多途径,有的轻松,有的艰难,你要选择什么途径,要自己去做决定。当然,对一个不知道有「流程」的人而言,更不晓得如何做不同的「流程」选择了。
我原来认为每一个人在做事之前,都会先在心里面演练,但是经过检讨才发现,很多人是不会演,而是演得粗糙零碎,不像我演得天衣无缝,很多人可能演了头没有尾,或者演了头和尾,却缺了中间,这样做起事来就会困难重重。其实如果会演,自动找到顺畅的路走,而不会遇到困难。
※菩萨乘具有演的能力
拥有能力「演」的人不多,具备这种能力的人属于菩萨乘,欠缺这种能力的人则属于罗汉乘。菩萨要做六度万行,「行」就是执行「流程」,就是在「演」,演过了就真的去做。罗汉修「止」、「空」,是什么都没有,也不「行」,修「空」是静如止水,心里面当然不演了。这是两种不同的类型,罗汉乘修「空观」,菩萨乘修「三摩钵提」,「三摩钵提」就是幻观法,就是会心里排演。我发觉很多人心里面不会演,表示他们不是菩萨乘,而会演的人不多,也表示菩萨乘不多。
在西方社会,罗汉乘和菩萨乘的比例跟我们东方差不多,但差别在西方的菩萨乘知道其他的人不会演,而东方的菩萨并不知道一般人不会演,以为大家跟我一样都会演,所以就没有想办法教大家演。西方的菩萨知道很多人不会演,因此写成「流程」,诉之于文字,也就是把剧本写下来,让不会演的人也可以根据剧本来演。东方的菩萨根本不写剧本就演了,而且剧情时时刻刻在修改。这一点我认为是东方菩萨未尽责任,既然很多人不会,就应该写下剧本教大家入戏,让每个人在心里面也可以跟着演。怎么教人入戏呢?就是把心里面演的事情讲出来或写出来,让其他人可以跟随,把大家的能力培养出来,就可以由一群人来演「流程」。
一群人完全自动演出,就像演戏一样,每个人只要演他的角色就可以,但同时也要清楚整个「流程」的大轮廓,才可以跟别人搭配。在这个过程中,沟通非常重要,如果你不讲出来或写出来,别人不知道你心里演什么。当然,会演的人或feeling很强的人,不讲也可以知道,但一般人的直觉是很弱的,所以需要写下来。当彼此间有很好的沟通,细节都用文字记下来,这个「流程」就会越来越接近现实,这时就要去实践它。其实,如果大家都在心里演了一出戏,当然会很想去做做看,不做会很难过的,而一旦真的做成,大家都会很兴奋。
了解「流程」之后,再与「观想」比较。我们做「观想」的时候,有一个缺点,就是只观想结果,这是不对的,应该从零开始,再经过一个过程,慢慢达到结果,不能没有过程、没有程序。像办活动,先前在心里面演,不是只演结果,而是中间每一个过程、细节,一步步演化,这才是「观想」(三摩钵提)的真谛。
※观想就是情境模拟
西方也有「观想」,就是所谓的「情境模拟」。在《第五项修炼》一书中,就举出一件很成功的「情境模拟」实例。壳牌石油公司在石油危机之前,是七大石油公司中最小的,但是石油危机之后却变成最大的,因为在石油危机之前,他们已经感觉到石油会涨价,就进行了「情境模拟」,万一石油涨价,公司要怎么办,把所有石油涨价时会产生的问题,都做了预测与因应之道。当「情境模拟」完成不久之后,石油危机就出现了,他们马上推出因应方案,而别的公司则措手不及,就这样危机反而成为转机。「情境模拟」就是「三摩钵提」,但是他们做的时候,还是没有跟人心里面的「演」连接起来。
我现在要重新加强「三摩钵提」(观想),当做一件事情时,先在心里面演好几遍,还要把演的过程写下来跟别人沟通,因为光在你心里面演,别人不知道你演什么,就无法配合了;同样的,其他人也要把心里面演的写下来,互相沟通、互相搭配。要完成一件事情,必须有一个人负全责,把心里演的「流程」写下来,其他参加的人只做「流程」当中的某部分,当然他们也要知道整个「流程」的大轮廓,也要把他们心里演的部分写下来,这样就可以得到最完整的「流程」。
要做到这个地步,没有电脑不行,像微软就有「project」的软体,专门负责做「流程」管理。微软号称当年美国打波斯湾战争,就是用「project」这个软体。有人访问波斯湾战争中的一个士官,问他对战争的胜利有没有信心?他回说:「我不知道,但是我可以保证,这双靴子在某时某点一定送达。」这句话当然就包括了弹药、人员等等的补充,都不会有任何失误,而这些全靠「project」这个流程做到的。波斯湾战争时,美国所运用的人力、物品,都是从全球动员而来的,这当中的所有资讯,一点也不能错误。
所以,每个人只要将心里演的「流程」输入电脑,集合起来就可以看到大家心里演的东西,这样建立起来的「流程」或「三摩钵提」威力无穷,而且成本不高。当我们在心里演过,又把它输入电脑,然后真的去做,事情就会进行得很流畅,成功机率大增,重要的是大家会选择最适当的方式去做,最后当事情完成时所获得的满足是超乎想象的,因为这原本就是他们心里面想要实现的,一旦完成,真是人生最快乐的事。依此来实践「三摩钵提」,不但修行成功,又能事业成功,世界上没有比这个更有趣的事了。
※流程的重点在做与成
以上是我从不懂「流程」到懂的过程,我们以前曾经讲过,生物的演化是依「三摩钵提」的方式进行的,「三摩钵提」本身就是法性的力量。如果把「三摩钵提」跟企业的「流程」结合,再跟电脑结合,一定很好玩。中国人对于「流程」是非常生疏的,以前我讲过,中国知识分子的习惯,就是「想」和「说」,「说」完就以为是「做」完,只停留在「想」和「说」,根本没有「做」和「成」这两个阶段。这就表示我们不懂「流程」,如果懂,重点就会放在「做」和「成」。其实人间所有的活动,尤其是企业经济活动,就是把事做好,包括非营利事业的基金会活动也是如此,都在「做」和「成」的阶段,而不是「想」和「说」而已。「做」和「成」这部分不擅长,事情就会做不好。
总之,「做」、「成」两个步骤在「流程」中是非常重要的,要实践就要有「流程」。「三摩钵提」在心里面演的部份,还是属于「想」、「说」的阶段;用电脑写下来,也还是在「想」、「说」的阶段,等到要去「做」了,而且还要做「成」,才算有实际的实践部份。把「三摩钵提」和流程、电脑结合在一起,我们可以说这是科学时代的「三摩钵提」,因此「想」、「说」、「做」、「成」的无穷威力,可以让我们有能力建立人间净土。圆觉宗有一个法,叫做「成就世间事业大印」,只有名称而无内容,我今天所讲的内容,应该就是成就世间事业大印。
当我带领大家共同思考,找出现实真相是什么的时候,发现有些人无法加入,就好像有人已经入戏了,另有些人却还是入不了戏。为什么进不来呢?也许是心里面「演」的能力太弱了,我们的做事方式多半属于宰制体系,上层阶级用命令、控制、监督的手段让下层阶级的人服从、执行事情,这一套做事的方式,跟用「演」的方式是不同的。改造流程在九十年代风行美国以后,也发觉和原有的体系冲突,原有的文化体系很多东西深藏在管理者的心里,要他们改变方式是很困难的。「改造流程」要大家自动自发的做事,管理者不喜欢这样,因为会失控,又让管理者没有权力,一旦权力放出去了,管理者就会恐惧,担心这怎么能做事,一定天下大乱,所以就产生了阻碍。
※改造是永无止境的
虽然有阻碍,《改造企业》这本书说:在美国,管理者还是不得不改造,因为不改造企业必死,改了才有可能活下来,所以很多人开始接受改造。管理者最大的困难就是学会把权力放下,改变原先扮演的角色。我们原有的金字塔模型,是宰制体系的结构,有权力的人在最上面,以下的人就接受他的命令、控制、监督,员工的所作所为,都是为满足权力者的欢心。但现在的企业工商环境变了,最高权力者已经不是老板或经理,而是顾客,因为顾客若不喜欢这个企业的产品,企业根本无法生存。所以,原来金字塔的结构已经不再适用,如果员工还是一味讨好老板,公司就要垮了。因此,包括公司以及经营者的心态都要做调整,把资源放在第一线员工,也就是直接跟顾客接触的员工身上,让他们想办法服务顾客,这样公司才能生存。总之,掌握生杀大权的是顾客而不是老板,这个转变就是流程的转变,公司的运作也要随之做调整。管理者本身就需要先改造观念,如果观念不改,是不可能改造流程的。至于在调整改造的过程中,原来习惯命令、控制、监督的经理人或管理人,将成为累赘。另外还要有一种体认,就是改造是永无止境的,改造就是生活。
看了这本书,了解「流程」就是我们心中「演」的过程,我发现我「演」流程是天衣无缝的,它是时间演变的过程。我还会另一种境界层次的流程,不是时间性的流程。比如工作之前,我会问为什么要工作?工作是有必要吗?工作本身有什么价值?往上我还要问为什么人要工作?人活在世上的意义是什么?以真空镀膜业为例,我会问为什么要做真空镀膜?为什么要在台湾做?为什么要在北部做,不在南部做?为什么要做刀具的镀膜?一层一层的往上或往下问,越问越细,像这种层次的提问,我也是天衣无缝的,其实往上问到最后,就是到毗庐性海去了。我心里面的「容量」与「范围」(dimension)是很复杂的,不但要演自己的部分,还要把别人的问题、层次境界都要估量进来一起演。在这个过程中,我会不断的评估,收集资讯,调整现实与心中模拟的差距,这部份就不是一般人能做的,我甚至也无法传授,这是我的另一个特质。因为这个太复杂了,我无法详详细细的说给人听,无法说,说不完,到这里语言文字根本不够用,只有程度相近的人,我可以点一下就通了。
《改造企业》这本书有没有提到我前面所讲,无法传授的部分呢?我发现有,但讲得不够深,例如书中提到的企业文化,谈到价值观、理念、习性,就比较接近我所谓的另一种不同层次的流程。不好的企业文化,例如老板都是对的,员工不可以反抗老板,要明哲保身,不要强出头等观念,都是比较浅的企业文化,一定要消除。因为就是这些文化在指导员工做事,而不是规章、阶级、职位大小在指导,不好的文化价值观或习性,绝对做不好事情,这就是要害所在。我们通常以为员工做事是受到长官命令、控制,其实真正指导他的,是这些文化的价值观、理念、习性,这些都是要下工夫的地方,书中提到美国很多企业改造失败,就是因为不能成功的改造文化。
※管理者的责任是改造工作与环境
书中还提到一个很好的观念,经理人的价值是改造工作环境,让工作者在这个环境得到物质与精神上的满足,不要让工作和工作环境压迫员工,使他们想要反抗或逃避。事实上,能够提供员工发挥潜力的环境,就是成功的管理者,有些管理者却搞不清楚状况,揽下所有的事情来做。其实员工负责做事,管理者的责任就是改造工作与工作环境。我很高兴书中提到这点,这就是我要实践的企业丛林,要把工作与工作环境改造得够好,让工作的人可以发挥潜力,满足他们的生活所需,而且可以修行成道,跟书中的想法是一样的。
同一作者的另一本书《改造管理》提到:「我曾在前面中说过,工作对人类而言,就如同爱与友谊,是一种有意义的活动。」作者把工作视同爱和友情,「透过工作,我们才得以展现个人的天赋。而这就是经济学家索斯坦‧威卜兰(Thorstein Veblen)所说的『与生俱来的技能。』就在我们展现那本能时,又连带地做了两件事:第一、我们走出自己的小圈圈,获得与外界的联系。这个世界即使在我们死后,也依旧会照常运转,但由于我们曾经生存其中,这个世界可能会因为我们的贡献,而有些许改进。第二、就是我们透过工作以及这些联系,在展现天赋的过程中,得以发掘真正的自我。」作者在企业文化中还提到:「应该要触及我们内心的需求,向我们保证,这门行业、这份工作、这些同仁,以及这份薪水,所能达到的目的,对这世间具有某些更重大的意义。
在我们这个时代,最令人困扰的,就是除了工作以外,许多我们曾经赖以从中肯定个人价值、感受自我重要性的团体,如家庭、社区、俱乐部、教会、种族、慈善团体,以及政府等,都失去了绝大部分的说服力。这些团体再也无法像从前一样,紧紧联系着其中的每一分子;此外,他们也无法像以往一样帮助我们,使我们更加了解自己。结果,许多人可能会觉得自己越来越孤单,也越变越无足轻重。如今,许多西方人逐渐领悟到,在许多古老、传统的支持力量中,唯有工作仍具有强大的影响力。今天,我们管理人所面对的,不仅是惊人的责任,同时还有令人目眩神迷的机会。
我们是工作与工作环境的组织者,我们可以让工作与工作环境,来满足我们在社交以及精神上的需求,并令个人感受到自我的重要性;反之,我们也可以背道而驰,任由工作与工作环境来压抑这些需求,使人无法得到满足。因此『企业文化』成败的关键,便在于小我在大我中,能有什么样的认知。而不管是成是败,一切的选择权,都操纵在我们手里。」我觉得以上是书中最精彩的部分。
西方社会已经警觉到工作对人的重要性,由于东方社会仍然看重家庭,但是美国社会家庭观念已经破碎,家庭的重要性变得无足轻重,只剩下工作。不过,目前台湾社会也越来越看重工作,甚至其重要性已经超过家庭,所以,如果不把工作当作一件重要的事来面对,是不智的。我想要建立企业丛林,就是重视工作,就是善尽管理人的责任,希望组织创造一个更好的工作与工作环境,而且工作本身就是一种修行。我一直以为这是很孤单的想法,现在看了这本书,才知道我并不孤单,他们已经在做,而且做得很不错。
以前我一直认为要先让P公司赚钱,然后再进入做企业文化的工作,现在看来这个程序不对,应该立刻就进去,因为企业文化不对,它就不会赚钱。我要把企业文化种进来,让它自动活起来,而且是深入的。看美国人写的企管书籍,让我更加清楚我的想法与他们是一致的,比他们更深远,但在实做方面又差他们太多了。一开始我并不知道要怎么实践贡献主义,以前看了很多资本主义方面的书,那些东西并不合乎贡献主义,但又不知道该怎么改,总以为他们是对的,所以自己的想法就不太敢拿出来用。现在所谓的企业改造,就是我的想法,经过这些年的了解,现在已经可以用了。至于怎么做或怎么用,有很多细节,并不适合在这里谈。诸位对以上所讲,有没有心得感想?
注:
《改造企业》原著者Michael Hammer & James Champy,译者杨幼兰,牛顿出版,于1994年。
《改造管理》原著者James Champy,译者杨幼兰,牛顿出版,于1996年。
《从零到无限》译自Creating,原著者Rober Fritz,译者郑淑芬,知英文化出版,于1997年。
资料记录-陈云卿
资料整理-邱英美 梁玉明
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